BUSINESS PLAN CREDIBILE: SERVE IL COINVOLGIMENTO DI TUTTE LE FUNZIONI AZIENDALI
Per molto tempo considerato solo un documento numerico da produrre su richiesta di banche, investitori o in occasione di operazioni straordinarie, oggi il business plan si è trasformato in uno strumento di dialogo tra impresa e stakeholder, complice la crescente complessità dei mercati e l’evoluzione dei sistemi di valutazione del rischio.
Corretto non basta: serve credibile Un piano può essere matematicamente e contabilmente corretto ma poco convincente se fondato su ipotesi irragionevoli. È invece credibile quando ogni numero deriva logicamente da una scelta strategica identificabile: risultati attesi, investimenti e fabbisogni finanziari devono tradurre quantitativamente il modello di business, le scelte commerciali, le politiche produttive e le risorse disponibili.
Questo approccio è coerente con i principi elaborati dal Cndcec e dalla Fondazione nazionale dei commercialisti (Fnc), che descrivono il business plan come un processo di pianificazione basato su assunzioni ragionevoli, verificabili e coerenti — non un semplice prospetto numerico. La sequenza corretta parte da strategia, modello di business, analisi competitiva e ipotesi operative, e solo successivamente arriva alla traduzione in dati economici, patrimoniali e finanziari.
Il dialogo interno all’azienda Le migliori prassi raccomandano che le assunzioni principali non siano elaborate solo dall’area amministrativa o dal consulente esterno, ma nascano da un processo condiviso con le funzioni commerciali, produttive, tecniche e finanziarie. Questo permette di attribuire responsabilità alle ipotesi, confrontarle con i dati storici e renderle misurabili tramite l’analisi degli scostamenti. I consulenti esterni assumono un ruolo di mediazione, correggendo eventuali posizioni disallineate o eccessi di ottimismo.
Gli interlocutori e le loro esigenze La credibilità del piano dipende dalla capacità di rispondere alle diverse aspettative:
- l’imprenditore cerca uno strumento di governo dell’impresa;
- la banca vuole valutare la capacità di rimborso del debito;
- l’investitore analizza la creazione di valore prospettica;
- gli organi di controllo verificano continuità aziendale e sostenibilità.
In questo senso, le analisi di sensitività e scenario diventano centrali: un piano che mostra solo lo scenario migliore risulta poco credibile, mentre la credibilità cresce quando l’impresa dimostra di conoscere i rischi, di averne valutato gli effetti e di avere leve gestionali per affrontarli.
In sintesi Il business plan non è (più) solo uno strumento previsionale, ma un mezzo per dimostrare che la strategia è sostenibile, le ipotesi sono coerenti e il percorso di crescita è monitorabile nel tempo.
Antonella Rodella – Co-Founder
VOIM – Valore Opportunità Identità Metodo
..”metti in moto il cambiamento”….inizia con un passo..
Per VO-IM | Vocazione Impresa – Experiential Key
Antonella Rodella – Consulente Aziendale Commercialista Revisore